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Dans le cadre de la démarche amorcée par le gouvernement marocain pour prendre sa place au niveau Européen et International, le ministère de l'Industrie, du Commerce et de l'Artisanat a débuté en 1999 la restructuration en profondeur de ses institutions, en particulier sa direction de normalisation (DQN). Le but visé est de créer une unité d'accréditation nationale de laboratoires et d'organismes de certification qui pourra se faire reconnaître par le Forum international d'Accréditation (IAF), donnant ainsi au Maroc la reconnaissance internationale de son système.

À un deuxième niveau, le gouvernement marocain est lui-même déjà actif au niveau de la normalisation, de la certification de produit et de la certification système depuis quelques années par son organisme SNIMA. La reconnaissance internationale de son système de certification est recherchée autant par le gouvernement que par les entreprises marocaines. C'est par le processus d'accréditation de son organisme de certification qu'un tel but pourra être atteint. C'est pourquoi le gouvernement marocain est actuellement à l'étude d'un projet de loi visant la création de deux organismes indépendants (CMA et IMANOR) qui lui permettra d'exercer les deux niveaux d'activité et lui permettront de se conformer aux principes d'intégrité et d'indépendance exigés dans les Guides internationaux qui doivent être respectés par les organismes d'accréditation.

Une première étude de faisabilité réalisée par le BNQ en 1999 à permis d'établir pour chaque organisme touché, aussi bien à partir de la situation actuelle que de la situation projetée (après le projet de loi), les écarts aux exigences prescrites dans les différents Guides ISO/CEI applicables. L'étude a identifié les activités de mise à niveau nécessaires devant être réalisées par chacun des organismes marocains tant du point de vue de la documentation du système qualité, de la mise à niveau des capacités du personnel que du point de vue de l'opérasionalisation de celles-ci. L'étude précise également les activités d'appui du BNQ pour la réalisation du programme de mise à niveau pour les trois secteurs d'activités visés, à savoir :

* la certification de systèmes qualité par IMANOR-CS;

* la certification de produits par IMANOR-CP;

* l'accréditation de laboratoires et d'organismes de certification par la DQN.

Les activités d'appui à la réalisation du programme global de mise à niveau visent ultimement à rendre le futur CMA conforme aux exigences du Guide ISO/CEI 61 : 96 - Exigences générales pour l'évaluation et l'accréditation d'organismes de certification / d'enregistrement en vue de sa reconnaissance éventuelle par le l'IAF.

Préalablement à l'atteinte de la conformité du CMA, quatre étapes essentielles doivent être réalisées au préalable. À savoir :

• De rendre respectivement SNIMA-CS, SNIMA-CP puis après promulgation de la loi, IMANOR-CS et lMANOR-CP conformes aux exigences des guides ISO/CEI 62 : 96 - Exigences générales relatives aux organismes gérant l'évaluation et la certification/enregistrement des systèmes qualité et ISO/CEI 65 : 96 - Exigences générales relatives aux organismes procédant à la certification de produits;
• d'assurer la capacité de la DQN, puis après promulgation de la du CMA, d'accréditer les laboratoires dans les domaines d'activités concernés par l'organisme marocain de certification de produits (soit SNIMA-CP ou IMANOR-CP) et cela conformément aux exigences du Guide ISO/CEI 58 : 93 - Systèmes d'accréditation de laboratoires d'essais et d'étalonnages - Prescriptions générales pour la gestion et la reconnaissance;
• de réaliser la dissociation par la DQN de l'activité de certification au profit de IMANOR;
• d'assurer la capacité du CMA d'accréditer des organismes de certification (en particulier IMANOR-CP et IMANOR-CS, dans le cadre de ce projet).

La méthodologie d'appui proposée par le BNQ pour chacun des secteurs d'activités marocain suit la même démarche et est structurée comme suit :

1. Conseiller l'organisme responsable et valider la mise à jour de l'ensemble de la documentation qualité requise pour assurer la conformité au Guide ISO/CEI et aux exigences des lignes directrices de l'IAF applicables;
2. Offrir au personnel marocain l'opportunité de participer aux activités canadiennes de certification de produits et de systèmes, de qualification d'auditeurs ou d'accréditation de laboratoires et d'organismes de certification selon le cas et de s'en approprier les valeurs et principes;
3. Conseiller du point de vue technique et organisationnel l'implantation des modifications des systèmes et des services conformément aux exigences des Guides ISO/CEI en vue d'une accréditation par un organisme accréditeur ou d'une reconnaissance par l'IAF selon la cas;
4. Procéder à des audits participatifs de l'organisme responsable;
5. Conduire un audit à blanc de l'organisme responsable.
6. Effectuer des points de contrôle durant le déroulement du projet pour assurer le respect des échéanciers des activités aussi bien que l'atteinte des objectifs visés de chaque activité.

La séquence des activités de la programmation est organisée de façon à assurer les meilleures chances de succès du projet dans le délai convenu de 12 mois. En effet; les activités marocaines de mise à niveau des systèmes qualité de chaque secteur d'activité qui sont indépendantes l'une de l'autre sont menées de front. Compte tenu du délai non prévisible de l'adoption du projet de loi et comme il a été convenu avec les autorités marocaines, le système qualité de chaque organisme sera mis à niveau et dans les limites du possible, conformément aux exigences du Guide ISO/CEI applicable dans son contexte organisationnel actuel.

Le BNQ entend réaliser avec efficacité et efficience chaque activité du programme en :

1. Identifiant et mobilisant toutes les ressources internes, externes et l'expertise professionnelle adéquate au BNQ qui sont nécessaires pour assurer le rôle conseil, le transfert des connaissances et la validation des activités de mise à niveau des système qualité marocains.
2. En impliquant les intervenants marocains dans la validation de la programmation des activités au moyen d'échanges documentées avec eux et le PFDSP et en respectant les méthodes et valeurs de ces derniers.
3. En s'assurant d'offrir au personnel marocain l'opportunité de participer et de s'approprier les activités canadiennes de certifications de produits et de systèmes, de qualification d'auditeurs ou d'accréditation de laboratoires et d'organismes de certification selon le cas.

Le Bureau de normalisation du Québec (BNQ) est reconnu comme:

* organisme d'élaboration de normes (OEN);

* organisme de certification (OC);

* organisme registraire (OR) de systèmes qualité (SQ) et de systèmes de management environnemental (OME).

Depuis sa création, en 1961, le BNQ a réalisé de nombreux mandats relatifs à l'élaboration de normes, à la certification de produits et de services, à l'enregistrement de systèmes qualité, à la recherche normative et au transfert de savoir-faire, tant au niveau national qu'au niveau international.

Maroc, Tunisie, Russie, Mexique, Brésil, Sénégal, Côte d'Ivoire, Guinée, Conakry autant de pays où le BNQ a réalisé une intervention directe relative à la normalisation depuis quelques années.

Responsabilité du Secrétariat de l'ISO/TC 197 sur les Nouvelles Technologies de l'hydrogène auquel participe 13 pays membres.

Ententes et partenariats avec d'autres organismes à activités normatives dont l'Association française de normalisation (AFNOR), l'Association française pour l'assurance de la qualité (AFAQ), le British Standard Institution Quality Assurance (BSI QA).

Le BNQ est le seul organisme de normalisation essentiellement francophone au Canada.

Le BNQ compte parmi les rares organismes accrédités par le Conseil canadien des normes à la fois en élaboration de normes, certification de produits et services et enregistrement de systèmes. Il est le seul registraire canadien à procéder à l'évaluation des laboratoires à des fins d'accréditation au Guide 25 ISO/CEI.

Le BNQ est le seul registraire canadien présent dans le domaine agroalimentaire pour la reconnaissance au système HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point).

Les entreprises du Maroc exportent en France depuis longtemps. Mais leurs liens avec l'Hexagone, un marché traditionnel pour les États du Maghreb, ne sont plus acquis. Le vent de la mondialisation a apporté avec lui son lot de concurrents.

Les deux principaux secteurs économiques marocains, l'Agro-Industrie et le Textile-Habillement, comptent près de 3400 entreprises dont la moitié des 220 000 employés sont analphabètes. Pourtant, l'implantation de nouveaux processus de production, des normes ISO et HACPP au sein des entreprises marocaines sont de plus en plus une condition essentielle à leur survie. Ces nouveaux standards de production exigent de plus en plus que les travailleurs des compétences de base en lecture et en écriture en Arabe et en français. Avec un niveau d'analphabétisme élevé, la compétitivité entre les entreprises du Maroc et les états occidentaux s'annonce inégale. Le défi maintenant pour ce pays en voie de développement est d'élever le niveau de compétences de base de ses travailleurs afin d'augmenter la performance des entreprises.

La Commission scolaire Marie-Victorin, située à Longueuil au Québec a été choisie par la Direction de lutte contre l'analphabétisme (DCLA) et l'Agence canadienne de développement international pour appuyer le Maroc dans la réalisation de ses objectifs d'alphabétisation en français en entreprise. «Plusieurs membres de notre personnel ont participé à des projets de coopération internationale, mais il s'agit de notre premier contrat d'envergure à l'étranger. Nous comptons bien en mener d'autres et allonger notre liste de partenaires », indique Guy Fortier, directeur du service de la formation professionnelle et de l'éducation des adultes à la CSMV.

M. Fortier faisait d'ailleurs partie de la mission économique du Québec avec en tête le vice-premier ministre Bernard Landry. Cette délégation formée de chefs politiques et d'entrepreneurs québécois a visité Casablanca, Alger, Tunis et Beyrouth dernièrement afin de créer des opportunités d'affaires ou de coopération en matière d'éducation des adultes et de formation professionnelle.

En plus de la DLCA et de la Commission scolaire Marie-Victorin, l'Office de la Formation professionnelle et de la promotion du travail (OFPPT) et l'Association Marocaine des Industries du Textile et de l'Habillement (AMITH) participeront au développement du savoir-faire marocain en alphabétisation fonctionnelle sur mesure en entreprise adapté aux besoins de l'entreprise et à la réalité du Maroc.

L'Agence canadienne de développement international (ACDI) et le Maroc ont investi plusieurs centaines de milliers de dollars dans le cadre du Programme de soutien au développement de la formation du secteur privé. La firme Deloitte/Touche/Tomatsu supervise la gestion. La Commission scolaire Marie-Victorin, quant à elle, une institution de formation générale et professionnelle reconnue, la troisième en importance au Québec, a constitué une équipe sur mesure pour le projet. Les membres de cette équipe maîtrisent l'approche par compétence, la gestion de la formation en entreprise, l'alphabétisation fonctionnelle sur mesure et la gestion de projet. La commission scolaire Marie-Victorin a fait ses preuves en alphabétisation au Québec. Le service d'éducation des adultes a collaboré avec le ministère de l'Éducation du Québec aux développements en matière d'alphabétisation fonctionnelle et de prévention de l'analphabétisme. Les Services aux entreprises ont réalisé au cours des dernières années plusieurs projets de formation dont ceux avec deux grandes entreprises au Québec, Agropur et Reynolds.

«Nous n'intervenons pas directement auprès des entreprises et des travailleurs comme c'est le cas au Québec. Au Maroc, nous appuyons le développement d'un savoir-faire marocain en vue de mettre en place une équipe nationale maîtrisant l'approche fonctionnelle sur mesure en entreprise et la conception des guides et du matériel didactique adaptés à l'entreprise marocaine», explique Hélène Tremblay, gestionnaire du projet qui prend fin en avril 2001. Au terme de cette collaboration, les partenaires du projet auront conçu un processus d'ingénierie de formation en alphabétisation fonctionnelle sur mesure pour l'entreprise marocaine qui veut relever le niveau de compétences en lecture des travailleurs, élaboré du matériel de formation adapté au secteur de l'Agro-Industrie et du Textile-Habillement, constitué une équipe de formateurs marocains qui aura le mandat d'étendre l'approche à d'autres secteurs.

«Nous n'intervenons pas directement auprès des entreprises et des travailleurs comme c'est le cas au Québec. Au Maroc, nous appuyons le développement d'un savoir-faire marocain en vue de mettre en place une équipe nationale maîtrisant l'approche fonctionnelle sur mesure en entreprise et la conception des guides et du matériel didactique adaptés à l'entreprise marocaine», explique Hélène Tremblay, gestionnaire du projet qui prend fin en avril 2001. Au terme de cette collaboration, les partenaires du projet auront conçu un processus d'ingénierie de formation en alphabétisation fonctionnelle sur mesure pour l'entreprise marocaine qui veut relever le niveau de compétences en lecture des travailleurs, élaboré du matériel de formation adapté au secteur de l'Agro-Industrie et du Textile-Habillement, constitué une équipe de formateurs marocains qui aura le mandat d'étendre l'approche à d'autres secteurs.

L'arabe est la langue d'expression au Maroc, le lien qui unit le pays. Parfois, surtout pour les compagnies qui écoulent leurs produits au Maroc, c'est la langue utilisée au travail. Mais le français est un outil essentiel pour plusieurs entreprises comme Maximaille, spécialisée dans le tricot et les vêtements. L'entreprise emploie 350 personnes. Les vêtements doivent être étiquetés en français, 85 % de sa production étant exportée en France. Les clients exigent que les paquets correspondent à ce qu'ils avaient commandé. Pas de marge pour l'erreur. Et cette erreur peut tout simplement être attribuable à une mauvaise lecture des consignes.

La DCLA veut toucher 50 000 travailleurs analphabètes de l'industrie du textile en quatre ans. «Nous savons que 52 % de la population active est analphabète, dit M. Moujane, directeur de la DCLA. Nous évaluons présentement le nombre des employés que nous pourrions alphabétiser dans les autres secteurs.»

«Il faut mettre l'accent sur les compétences en usine des employés», explique M'Barek Moujane. Autrement dit, on leur enseigne la lecture, l'écriture et le calcul en fonction des tâches à accomplir en milieu de travail : symboles, lecture de consignes, communication, maîtriser le vocabulaire nouveau qu'entraîne la modernisation des équipements, règle de trois, etc.

M. Moujane rappelle les difficultés rencontrées au début du projet il y a un an : «Les compagnies hésitaient; elles ne voyaient pas la nécessité de participer à ce programme. Il a fallu les convaincre. Mais maintenant les quatre entreprises pilotes - dont Maximaille-Lesieur, Brasseries du Maroc et INTIS- ont décidé d'agir pour rester concurrentielles. Dans ces entreprises, la plupart des manuels ou des consignes de sécurité, par exemple, sont en français ou en anglais.»

Le gouvernement marocain a réagi en versant des fonds aux entreprises désireuses d'alphabétiser ses travailleurs. L'OFPPT, un organisme gouvernemental, a ainsi lancé en juillet 2000 le système de Contrats spéciaux de formation fondé sur le principe du tiers payeurs. L'État assume 80 % des coûts de la formation en alphabétisation jusqu'à concurrence de 200 heures et plus de formation par travailleur.

Même si les traditions profondément enracinées du Maroc se heurtent parfois à l'American way of thinking, les ressources (formateurs) canadiennes ont noté des ressemblances frappantes entre le Canada et le Maroc. Dans ce pays millénaire, les difficultés et les défis posés aux entreprises marocaines par la mondialisation sont semblables à ceux des entreprises canadiennes. Toutes les entreprises ont besoin de travailleurs autonomes, responsables, polyvalents, maîtrisant les compétences de base en lecture écriture et capables de suivre et de participer aux développements de l'entreprise. Il est possible de développer et d'adapter avec le Maroc des approches qui ont fait leur preuve dans l'entreprise canadienne.», dit Hélène Tremblay. Ça augure bien pour la suite des collaborations avec le Maroc.

Eric Maltais

Pour un bon nombre de pays en voie de développement, tout est à faire, entre autre au plan de la formation de la main-d'oeuvre. Et il est de toute première importance, pour les entreprises désireuses de prendre part à la mondialisation des marchés, de se positionner rapidement.

C'est le ministère du Développement social de la Solidarité, de l'Emploi et de la Formation professionnelle (MDSSEFP) du Maroc qui a été identifié comme l'un des maîtres d'oeuvre du développement de l'employabilité au Maroc.

Parallèlement, l'Agence canadienne de Développement internationale (ACDI) a mis en place en 1980, le Programme Fonds de Développement et du secteur privé (PFDSP) dans les pays du Maghreb afin d'accompagner les entreprises privées maghrébines dans la mise à niveau de leurs ressources humaines, leur mode de production, la modernisation des équipements et ainsi être plus compétitives lors de l'entrée en vigueur des accords de libre-échange avec l'Europe. Ce programme d'une durée de 5 années prendra fin en décembre 2001.

Devant les responsabilités qui lui ont été confiées aux assises de 1998, le MDSSEFP a sollicité l'aide de l'ACDI en 1999, via son programme: PFDSP afin d'établir quelques axes de collaboration permettant ainsi au MDSSEFP d'accompagner les entreprises du secteur privé dans leur démarche de modernisation et de mise à niveau de leurs ressources humaines.

C'est pour définir ces besoins et établir une stratégie d'intervention avec le MDSSEFP que l'ACDI a sollicité la participation du ministère Développement des ressources humaines Canada (DRHC).

Suite à une mission exploratoire en mars 1999 et à des échanges avec les décideurs du MDSSEFP, l'ACDI et DRHC ont présenté un projet intitulé "Point d'ancrage Développement de l'employabilité" au Comité Nationale d'approbation canado-marocain du PFDSP en juin 99, lequel a été entériné et prévoit 4 volets d'intervention:

• Mise en place d'un Répertoire des emplois et métiers (RFM) et d'un Observatoire nationale de l'emploi et des qualifications (ONEQ)
• Mise en place des mesures d'emploi: Clubs de recherche d'emploi, auto-emploi et gestion des ressources humaines en entreprises,
• Alphabétisation fonctionnelle en entreprise en langue française,
• Développement d'approches favorisant un environnement du travail sain (approche tripartite de résolution de conflits en entreprises, médiation préventive, négociation, conciliation).

L'objectif de ce point d'ancrage Développement de l'employabilité consiste à lever des contraintes importantes en matière d'outils d'information auprès du secteur privé: de compétences des ressources humaines agissant dans le secteur privé et dans les agences d'intermédiation et de qualité de l'environnement du travail au Maroc.

L'ACDI a confié la coordination de ce Point d'ancrage Développement de l'employabilité à Développement des ressources humaines Canada (DRHC) lequel a une large expérience en développement de l'employabilité auprès des chercheurs d'emplois canadiens.

L'employabilité d'un chercheur d'emploi se définit par l'adéquation entre les compétences qu'il possède et celles recherchées par les employeurs ainsi que par la facilité qu'il démontre à trouver un emploi dans la nouvelle économie.

L'approche canadienne en matière de coopération en est une de transfert de savoir-faire. Donc, tous les experts canadiens impliqués dans la réalisation de ce Point d'ancrage agiront comme formateur et accompagnateur des équipes de projet marocaines afin que le Maroc se dote d'experts pour les thèmes visés dans chaque volet. À la fin du projet, les Marocains disposeront des experts nécessaires pour poursuivre, maintenir et perfectionner les approches canadiennes en fonction des réalités marocaines et en assurer la pérennité.

Il convient d'exposer brièvement la raison d'être de chaque volet du programme:

• Élaboration du Répertoire National des professions (RNP) et mise en place d'un Observatoire National des emplois et des compétences (ONEQ)

  Le RNP s'apparente à la Classification Nationale des professions canadiennes (CNP). Ce répertoire marocain deviendra l'unique classification professionnelle de référence au Maroc afin de classifier et de décrire les professions et métiers constituant le marché du travail marocain. Cette référence unique permettra aux décideurs marocains d'approfondir la dynamique du marché du travail en termes d'emplois exercés, de qualifications et compétences requises pour les exercer, d'adéquation formation-emploi, d'emplois en pénurie ou en surplus, etc. Il permettra d'établir un langage commun en matière de descriptifs de profession, de conditions d'accès à des professions et de compétences requises pour les exercer.

  L'ONEQ permettra d'organiser ces informations en un système d'information sur le marché du travail local, régional et national. Cet observatoire produira des rapports, des analyses, des listes ou tout autre document d'information nécessaires aux chefs d'entreprise dans leur prise de décision.

  Ce volet a débuté en septembre 1999 avec une équipe muti-disciplinaire et multi-partenariale marocaine dont huit (8) cadres de la Direction de l'emploi du MDSSEFP et trois experts canadiens de DRHC en matière de classification des professions et d'information sur le marché du travail. Il se poursuivra jusqu'à l'automne 2001.

• Développement d'outils qui aideront le chef d'entreprise à définir ses besoins en ressources humaines par la définition et l'organisation d'une fonction de Gestion des ressources humaines structurée (GRH en entreprise).
• L'implantation de mesures d'emploi par lesquelles les chercheurs d'emploi marocains développeront leur autonomie dans la recherche d'emploi et apprendront à faire valoir leurs compétences, leurs intérêts, leur mobilité et leur perspective de carrière comme employés salariés ou comme sous-traitant (Mesures d'emploi Club de recherche d'emploi et Auto-emploi).

  Le développement de ces outils et mesures, et leur implantation, se fera au sein de l'Agence Nationale pour la Promotion de l'emploi et des Compétences (ANAPEC). L'ANAPEC deviendra l'organe d'intermédiation public marocain et aura comme mission l'adéquation entre l'offre et la demande, et l'insertion des chercheurs d'emplois parmi lesquels se retrouvent un grand nombre de jeunes diplômés.

  Ces outils permettront le développement de l'autonomie des chercheurs d'emploi dans leur démarche d'insertion ou de reconversion au marché du travail et facilitera aux employeurs la définition de leurs besoins en matière de compétences requises pour occuper les emplois disponibles dans leur entreprise.

  Ce volet a démarré en février 2000 avec la Direction de la promotion de l'emploi du Maroc, organisme actuellement sous tutelle de l'Office de la formation professionnelle et de la promotion du travail. Cette Direction de la Promotion de l'emploi a la responsabilité du Réseau des quelques 20 Centres d'information et d'orientation, et de promotion de l'emploi (CIOPE) actuellement et a le mandat de faire l'intermédiation entre les chercheurs d'emplois et les employeurs marocains. C'est cette Direction qui deviendra l'ANAPEC en janvier 2001, date actuellement prévue.

  Du côté canadien, ces mandats ont été confiés à trois (3) experts du secteur privé et chaque expert réalise la phase de démarrage actuellement. La réalisation de ce volet se poursuivra jusqu'en octobre 2001.

  Il est également apparu qu'un niveau d'analphabétisme important sévit dans l'entreprise privée, ce qui ralentit la mise à niveau des compétences de ces travailleurs.

Afin de contrer ce phénomène, ce volet prévoit:

• L'implantation d'outils d'alphabétisation fonctionnelle en français auprès des employés agissant dans les entreprises privées.

  Ce volet se réalise avec la Direction de la lutte contre l'analphabétisme du MDSSEFP et est en cours depuis mai 1999. Du côté canadien, c'est un organisme public en éducation qui accompagne l'équipe marocaine dans ce transfert de savoir-faire jusqu'en 2001.

  Il ressort présentement un besoin d'expérimenter des approches nouvelles en relation de travail afin que la partie qui s'estime lésée puisse faire connaître ses besoins sans que la partie adverse se sente menacée. Cette situation qui persiste et qui semble s'amplifier est nuisible à l'économie marocaine, car la qualité de l'environnement de travail constitue un élément vital et indissociable du développement de la compétitivité et de la productivité au sein d'une entreprise.

  Il a été démontré que l'environnement de travail marocain ne favorise pas la productivité et la compétitivité des entreprises face à l'ouverture des frontières et à la libéralisation des échanges économiques. Il est donc fortement souhaitable que des approches tripartites de gestion proactive des conflits s'implantent et se consolident afin d'éviter la fermeture d'entreprises et la perte de jours de travail qui fragilise l'obtention de contrats.

  En effet, le milieu de travail marocain se caractérise par un nombre important et croissant des grèves, des conflits individuels et collectifs, et du nombre de journées de travail perdues avec des répercussions importantes au niveau de la performance des entreprises et de leur capacité à demeurer ou à devenir compétitives.

  En 1998, les données de la Direction du Travail indiquent 317 grèves déclenchées pour les secteurs industriel, commercial et de services, se traduisant par une perte de 397 095 journées de travail.

  Le volet de ce point d'ancrage permettra aux chefs d'entreprise de se prémunir contre ces situations par l'implantation de Comités de travail efficaces en entreprise et d'une approche de médiation préventive, de médiation spécialisée et de conciliation.

  Ce volet se réalisera avec la Direction du Travail du MDSSEFP, et le démarrage est prévu pour octobre 2000. Celui-ci associera les partenaires patronaux et syndicaux à l'implantation d'une approche tripartite de gestion des relations du travail.

  Au Canada, c'est le Service fédéral de Médiation et de Conciliation qui travaille en étroite collaboration avec leurs homologues provinciaux en la matière qui établira les besoins avec l'équipe marocaine.

Les chefs d'entreprise seront en mesure de disposer à travers le MDSSEFP:

1. D'une description des professions et des métiers à l'échelle nationale pour un secteur économique et/ou professionnel choisi. Cette approche comprend le codage, la standardisation et l'uniformisation des titres et des appellations à l'échelle nationale;
2. D'une information sur le marché du travail leur révèlent les données essentielles et critiques à une gestion efficace de leur entreprise tel: les taux de salaire en vigueur, le niveau d'emploi par industrie, la qualification des demandeurs d'emploi, le profil de leur secteur économique, les besoins en ressources humaines par secteur économique, etc.;
3. D'un bassin de demandeurs d'emploi ayant un projet professionnel et en mesure de bien faire valoir leurs compétences et la valeur ajoutée qu'ils apporteront à l'entreprise à titre d'employés ou de sous-traitant;
4. D'une expertise les aidant à définir et décrire leurs besoins en main-d'oeuvre, à formuler leurs besoins en formation. De plus, une meilleure gestion leur permettra d'avoir des ressources humaines compétentes et compétitives en tout temps dans un environnement de travail propice au développement de l'entreprise;
5. D'une expertise visant à améliorer l'alphabétisation en milieu de travail laquelle permettra de maintenir une productivité et une compétitivité par l'accès à de nouvelles technologies de production;
6. D'une expertise visant à traiter les situations potentiellement conflictuelles dès qu'elles apparaissent par une approche de médiation préventive et de médiation spécialisée, la mise en place de Comités de travail efficaces au sein même des entreprises et une approche de conciliation.

Les effets cumulés d'un transfert de savoir-faire auprès des chefs d'entreprise afin d'améliorer la gestion des ressources humaines et de développer une approche proactive et ouverte de gestion des relations de travail résulteront certainement en une productivité et une compétitivité accrues par une meilleure utilisation des compétences des ressources humaines présentes dans l'entreprise et par un climat de confiance qui se développera entre le patronat et les employés.

RENSEIGNEMENTS GÉNÉRAUX

Semafo inc. est une compagnie régie par la Partie IA de la Loi sur les compagnies (Québec). Ses actions sont inscrites à la Bourse de Toronto sous le sigle SMF.

Les intérêts de Semafo en Afrique sont détenus par Semafo (Barbados) Limited (« Semafo Barbados »), une filiale à part entière incorporée à la Barbade qui a pour but de faciliter la gestion des intérêts étrangers de Semafo compte tenu de l'absence de traités fiscaux entre le Canada et la plupart des pays d'Afrique. Les intérêts en Afrique de Prospex Mining inc, société acquise en date du 1er juillet 1999 par Semafo, sont détenus par Mango Resources Limited, une société incorporée sous les lois des Îles Vierges Britanniques.

ACTIVITÉS

Semafo est une société de ressources minières qui effectue de l'exploration et de la mise en valeur de terrains aurifères en Afrique occidentale.

En septembre 1994, Semafo a procédé à une restructuration et à une réorientation de ses activités d'exploration. Semafo a élaboré certaines perspectives stratégiques et a décidé de cibler des ressources et des régions géographiques où il y avait eu peu d'exploration. En fonction de ces critères, Semafo a identifié l'Afrique occidentale comme étant un territoire ayant un potentiel minéral non encore exploité en terme d'exploration et relativement facile à pénétrer. Ainsi, en 1995 et 1996, Semafo a identifié et acquis en Afrique occidentale des terrains qui présentaient de prime abord des caractéristiques géologiques souhaitables.

En date du 15 octobre 1999, Semafo, par l'entremise de ses filiales, était propriétaire d'intérêts miniers sur 28 terrains d'exploration aurifère situés en Guinée, au Ghana, au Burkina-Faso, en Côte d'Ivoire, au Mali et en Sierra Leone et dans une activité d'exploration de nickel en Guinée. Les intérêts miniers de la Société couvrent près de 11 000 kilomètres carrés.

L'objectif premier de Semafo consiste à prospecter et à mettre en valeur les terrains dans lesquels elle a acquis une participation. Au cours des deux dernières années, en raison de la faiblesse des marchés financiers et des difficultés spécifiques aux sociétés d'exploration et d'exploitation aurifère, Semafo a cherché à protéger ses fonds propres et à trouver de nouveaux partenaires pour la mise en valeur de ses propriétés. Ainsi, Semafo a signé une entente de partenariat en décembre 1998 avec Samax, une filiale de Ashanti Goldfields Company Ltd., afin d'assurer la mise en valeur de la propriété Ebi/Teleku-Bokazo au Ghana et en avril 1999, avec Rio Tinto, un contrat d'option sur le projet de nickel Mont Kakoulima en Guinée.

En date du 1er juillet 1999, Semafo a acquis toutes les actions émises et en circulation de Prospex Mining Inc. (« Prospex ») sur la base d'une action de Semafo pour chaque de dix actions de Prospex. Suite à l'acquisition de Prospex laquelle détenait une option pour acheter une usine préfabriquée pouvant nominalement traiter 400-500 tonnes de minerai par jour, le projet Jean/Gobélé a fait l'objet d'une étude de préfaisabilité en fonction des capacités de cette usine. Les résultats de cette étude seront publiés prochainement.

Par un communiqué de presse en date du 10 août 1999, la Compagnie a annoncé de nouveaux résultats encourageants dans des tranchées du prospect Nyafe, région de Kongoliba, de la propriété Mana au Burkina Faso. Un échantillonnage de géochimie des sols sous-régionale a mis en évidence plusieurs cibles contenant de hautes valeurs en or dont une anomalie ponctuelle à plus de 16 g/t. La minéralisation se trouve sous la forme d'une structure identifiée maintenant dans dix-huit (18) tranchées de 2 mètres de profondeur et totalisant 450 mètres. La structure semble continue sur environ 1 200 mètres soit de 5125 N à 3920 N, sur la grille locale. Suite à l'obtention de ces résultats encourageants, la Société a demandé et obtenu le permis adjacent au permis Mana (Fobiri) lequel a été attribué à la Société en date du 12 juillet 1999 pour une période de trois ans.

En septembre 1999, Semafo annonçait la signature d'une entente de principe avec AGEM Ltd une filiale de IAMGold Ltd. portant sur 4 permis de recherche couvrant une superficie de 597 km2 près de Wa au Ghana. Pour acquérir un intérêt de 80 % dans cette propriété, Semafo s'est engagé à dépenser une somme de 2 millions $US en quatre ans à titre de dépenses d'exploration.

Dans le cadre de la mise en oeuvre des objectifs décrits ci-dessus, la Compagnie était, depuis le début de 1998, en contact de façon intermittente avec Managem, une société minière de droit marocain laquelle a entre autre, au cours de la dernière année, identifié l'Afrique de l'Ouest comme une région importante aux fins de son développement hors Maroc. Ce n'est toutefois qu'au début de l'été 1999, que commencèrent les discussions relatives à l'acquisition par Managem, d'une participation importante dans le capital social de la Compagnie. Une entente à ce sujet a été approuvée par les administrateurs de Semafo le 28 septembre 1999.

Le 11 avril 2000, Semafo inc. et Etruscan Resources inc. de la Nouvelle-Écosse Canada ont annoncé la conclusion d'une entente de partenariat en vertu de laquelle Semafo a acquis une participation de 50 % dans la filiale de Etruscan, African GeoMin Mining Development Corporation Ltd (African GeoMin) au coût de 5 millions de dollars US. Les deux parties se sont entendues pour que la société Managem, filiale minière du groupe ONA, déjà partenaire stratégique de Semafo, agissent comme opérateur du projet. African GeoMin détient le permis Tiawa où se trouve le gisement aurifère de Samira et le permis de Saoura qui contient le gisement aurifère de Libiri situés tous au Niger.

Le 13 juillet 2000, Semafo inc. et Etruscan Resources inc. ont annoncé la découverte d'une zone de haute teneur en or sur le gisement aurifère de Libiri au Niger sur une longueur de minéralisation de 425 mètres à une profondeur verticale de 100 mètres. Le minerai sera traité à l'usine de Samira. Semafo et Etruscan sont fiers de pouvoir ainsi préparer la première mine d'or au Niger.

Le siège social de Semafo est situé au 750, boul. Marcel-Laurin, bureau 375, Saint-Laurent (Québec), Canada, H4M 2M4. Le siège social de Semafo (Barbados) est situé au International Trading Center, Warrens, St.Michael, Barbados, WI. Semafo (Barbados) possède aussi des bureaux administratifs à Ouagadougou (Burkina-Faso), à Conakry (Guinée), à Accra (Ghana) et à Abidjan (Côte d'Ivoire).

M. T.:	Monsieur le Président, pouvez-vous nous présenter votre entreprise SEMAFO?
B. L.:	SEMAFO est une société d'exploration minière pour l'Afrique de l'Ouest créée il y a cinq ans. C'est une entreprise qui a connu une croissance très rapide. Au début, nous n'avions que quatre permis d'exploration. Aujourd'hui, nous avons plus de vingt permis et cinq bonnes découvertes dont deux seront des mines l'année prochaine. Nous comptons après mettre en activité une mine par année pour les quatre prochaines années. Nous avons toujours comme mandat d'explorer et de mettre en valeur des gisements miniers en Afrique de l'Ouest. Notre entreprise a su bien être capitalisée: nous avons fait appel au public et avons levé des fonds dans les marchés boursiers à concurrence de 60 millions de dollars canadiens pour les quatre premières années. Dans la cinquième année, notre lecture du marché financier et minier a été juste: nous avons approché un groupe important, le groupe ONA du Maroc avec lequel nous avons conclu une alliance stratégique pour acquérir des projets miniers avancés en Afrique de l'Ouest, mais qui n'ont pas de fonds pour leur développement futur. Avec M. Mourad Chérif et M. Rachid Benyakhlef de l'ONA, et de MANAGEM, nous avons établi une stratégie de consolidation minière en Afrique de l'Ouest. En application de cette stratégie, nous avons fait l'acquisition de deux très beaux projets au Mali et au Niger que nous développons actuellement. Le projet du Niger est à la phase de construction et celui du Mali au niveau de l'exploration avancée. Pour réaliser toutes ces transactions, l'ONA est entrée dans le capital de SEMAFO à la hauteur de 50 % et en contre-partie de 50 millions de dollars canadiens. Aujourd'hui, par sa filiale MANAGEM, le groupe ONA détient 50 % de SEMAFO et les autres 50 % sont détenus par des actionnaires canadiens, américains et européens par le truchement de la Bourse de Toronto. Les actions de SEMAFO sont cotées à la Bourse de Toronto et la gestion est faite de Montréal en coopération avec les équipes techniques de MANAGEM à Casablanca.
M. T.:	Pouvez-vous nous expliquer comment vous est venue l'idée de créer ce partenariat avec l'ONA?
B. L.:	Après une lecture sérieuse du marché minier en 1998, on sentait un ralentissement, puis même l'approche d'un "crash" suite aux fraudes de Brex et d'autres. Nous avions encore chez SEMAFO des liquidités importantes, mais nous sentions le besoin de trouver un partenaire important qui croit en l'Afrique de l'Ouest. Nous savions qu'à nous seuls, il nous serait difficile de lever des fonds et d'assurer le développement des projets. Nous avons approché le groupe ONA, sachant qu'il était intéressé par l'Afrique de l'Ouest et qu'il avait de très bonnes équipes techniques de gestionnaires qui croient en l'Afrique de l'Ouest et dans le développement international pour le Maroc. Ce fut une négociation de quelques mois et qui a abouti à un partenariat stratégique: nous avons aujourd'hui la même vision du développement et des ressources naturelles en Afrique de l'Ouest, et du futur du domaine minier.
M. T.:	Comment peut-on renforcer les relations entre le Canada, le Québec et le Maroc?
B. L.:	Les bonnes relations entre le Maroc et le Canada existent déjà surtout au niveau de la Francophonie. C'est une collaboration naturelle: il y a de part et d'autre une confiance mutuelle entre les intervenants. Je pense qu'on doit multiplier les voyages au Maroc pour les Canadiens et au Canada pour les Marocains afin de mieux se connaître et se comprendre. Ce qui est important dans un partenariat comme le nôtre et l'ONA, c'est d'avoir une confiance inébranlable dans son partenaire et de comprendre les attentes et ses besoins, et vice versa. Tout ceci se fait à force de voyages et de rencontres. Pendant six mois, nous sommes allés au Maroc presqu'à chaque mois. Nous avons eu plusieurs rencontres. Les Marocains sont venus à Montréal et nous avons fait des visites ensemble sur le terrain en Afrique de l'Ouest. Il y a eu donc plusieurs déplacements, mais aujourd'hui chez SEMAFO, nous sommes très heureux de ce partenariat. Je suis convaincu que chez ONA aussi, on est très heureux.
M. T.:	On sent que vous avez cru en l'Afrique au moment où d'autres étaient très pessimistes. Que pensez-vous de l'avenir de l'Afrique et des investissements sur le continent?
B. L.:	L'Afrique est un très grand continent. Il convient de le subdiviser en plusieurs régions. L'Afrique du Nord, où se trouve le Maroc, est très proche de l'Europe. Quant à l'Afrique de l'Ouest, elle est très différente de l'Afrique centrale, de l'Afrique de l'Est et de l'Afrique du Sud. Nous sommes présents en Afrique de l'Ouest. Je pense qu'il y a un avenir certain s'il n'est pas retardé par certains jeux politiques. On a vu dernièrement des événements en Côte d'Ivoire. Pour moi, qui vais souvent en Afrique, ce n'est pas inquiétant. Mais pour nos financiers, qui ne connaissent pas le continent et qui se basent sur la lecture des événements, c'est très mauvais. On disait que l'Afrique de l'Ouest était stable et que la Côte d'Ivoire en était le pilier. Donc, quand il y a des problèmes en Côte d'Ivoire, cela ébranle ainsi la fondation. Pour les autres pays dans lesquels nous travaillons, je n'ai pas beaucoup d'inquiétudes. En ce qui est de ressources, l'Afrique de l'Ouest est avantagée. Il y a de l'eau, la forêt et l'agriculture. Nous sommes au Niger où c'est un peu plus désertique. Nous y avons un projet qui va devenir une mine dès l'année prochaine. En Afrique, il faut persévérer et faciliter les mécanismes d'investissements étrangers et leur garantie par les prêteurs internationaux. C'est une condition très importante. Il faut aussi éviter les ingérences gouvernementales ou politiques. Cela commence à se faire. On le voit très clairement, et c'est très important.

M. T.:	Monsieur le Président, pouvez-vous nous parler de vos activités professionnelles?
J. B.:	Je suis président de la firme JJDS Capital. Elle opère dans le domaine du financement d'entreprises et dans la recherche de partenariat, notamment dans le domaine d'acquisition ou de fusion d'entreprises. Nous administrons aussi des fonds d'investissement dans les microcapitalisations en bourses de titres du Québec. C'est une opération qui fonctionne très bien. Au plan des rapports entre le Canada et le Maroc, j'ai établi avec d'autres associés dont M. Benoît La Salle, M. Jean Lamarre et Me Paul Asselin, la société Partenaires sans frontières dont je suis également président. Dans ce cadre-là nous essayons d'établir des liens entre des entreprises du Québec, du Canada et des entreprises du Maroc. Une de nos premières grandes réalisations est le partenariat entre l'entreprise SEMAFO, cotée à la Bourse de Toronto et ayant son siège social à Montréal, et MANAGEM, la filiale minière de l'ONA du Maroc. Nous travaillons sur d'autres dossiers et croyons pouvoir créer d'autres rapprochements d'entreprises.
M. T.:	Êtes-vous impliqué aussi dans le milieu communautaire?
J. B.:	Sur un plan bénévole, j'ai été président de l'Association Sépharade du Québec et Président de l'Association Sépharade du Canada qui regroupe des Juifs en grande partie originaire du Maroc. Depuis 30 ans que je suis au Québec, j'ai toujours participé au développement des relations avec mon pays d'origine, le Maroc. Nous avons été reçus à plusieurs reprises par sa majesté le roi Hassan II. Nous n'avons pas fait que des représentations politiques. Nous avons aussi développé des liens au plan culturel et de coopération, notamment dans le domaine de la santé. Avec l'Hôpital général juif de Montréal, nous avons des programmes d'échanges permanents avec le Maroc. Des médecins marocains viennent en stage à l'Hôpital général juif et l'hôpital envoie des médecins au Maroc pour faire des conférences, participer à des séminaires et faire de la formation. Nous avons participé aussi avec le Secrétariat général aux handicapés du Maroc, à l'envoi des équipements qu'on ne trouve pas facilement au Maroc et nous restons toujours à l'écoute de ses besoins. Toutes ces actions sur le plan économique, professionnel et bénévole contribuent au renforcement des liens entre le Québec, le Canada et le Maroc qui sont bénéfiques pour tout le monde. Le Maroc représente un atout important pour toute entreprise nord-américaine vers l'Europe avec laquelle le Maroc va bientôt partager l'espace économique, vers d'autres pays d'Afrique francophone et vers les autres pays du Maghreb et du Moyen-Orient. Le lien de la langue, la Francophonie, donne un avantage particulier aux firmes québécoises d'opérer au Maroc, et dans l'autre sens, les entreprises du Maroc peuvent profiter de la parenté linguistique pour se trouver des partenaires au Québec et au Canada. Ce que nous avons réalisé entre l'ONA et SEMAFO est un bon exemple de ce qu'on peut faire dans les relations entre le Québec, le Canada et le Maroc dans d'autres domaines.
M. T.:	Avez-vous d'autres projets entre le Maroc, le Québec et le Canada?
J. B.:	Nous travaillons sur plusieurs autres projets. La mission que va conduire le vice-premier ministre et ministre de l'Économie et des Finances du Québec, M. Bernard Landry, au Maroc à la fin du mois de septembre va être un moment opportun pour créer des rapprochements: dans les affaires, tout passe par l'aspect humain. Nous comptons créer des rencontres entre les responsables québécois dirigés par M. Landry et les responsables marocains. Je dois souligner que les appuis que nous recevons des autorités québécoises, notamment du bureau de M. Landry et de M. Oualalou, ministre des Finances et de l'économie du Maroc, sont cruciaux dans le développement des relations entre le Québec, le Canada et le Maroc. M. André Azoulay, conseiller de sa majesté, le roi Mohammed VI est aussi très impliqué dans la démarche de renforcement des liens entre le Québec, le Canada et le Maroc. Nous sommes en contact avec toutes ces personnalités et essayons d'apporter notre modeste contribution à cette démarche très prometteuse.

Renseignements généraux

ONA est une société anonyme marocaine créée en 1919, qui investit depuis sa création dans les secteurs porteurs de l'économie marocaine. Depuis 1995, le groupe a entamé une politique de consolidation dans les secteurs qu'il considère comme stratégiques et ce, afin d'améliorer sa capacité bénéficiaire et de renforcer la structure financière de son bilan, tout en optimisant l'allocation de ses ressources humaines et financières.

Le capital social actuel de l'ONA s'établit à 1 725 695 000 Dh (soit près de 174 M$US), répartit en 17 256 950 actions de 100 dirhams de valeur nominale. Les actions de l'ONA sont détenues pour plus de 60 % par les principales compagnies d'assurances, caisses de retraites et institutions financières marocaines, les institutionnels marocains formant ainsi une part importante de l'actionnariat de l'ONA. Les quelques 40 % des actions restantes sont réparties entre des investisseurs étrangers (17,43 %), la Bourse et divers porteurs de titres (21,47 %).

Activités

Aujourd'hui, avec un chiffre d'affaires de plus de 17 MrdDh (soit près de 1,72 Mrd $US), ONA est le premier conglomérat du Maroc et opère dans les secteurs de l'agro-alimentaire, des mines, de l'assurance, de la distribution et du commerce international. Depuis janvier 1999, le groupe s'est organisé par branche :

Branche Mines ou le holding Managem

Depuis 1928, l'ONA est présent dans le secteur minier marocain, l'activité minière est de ce fait, l'une des plus anciennes activités du Groupe. La Branche Mines est ainsi devenue un des principaux opérateurs miniers au Maroc. Managem, holding minier détenu à 100 % par le groupe ONA, a été créé en 1995 pour regrouper l'ensemble des participations dans les sociétés minières du groupe ONA.

Aujourd'hui, Managem détient directement et indirectement 6 sociétés d'exploitation minière, une société de valorisation hydrométallurgique de minerais et deux sociétés de services :

1. Exploitant le gisement polymétallique de Guemassa, Compagnie Minière de Guemassa (CMG) produit du concentré de zinc, de plomb et de cuivre. Sa production de zinc compte parmi les plus importantes du monde.
2. Détenue à 80 % depuis 1997 par Managem, Société Métallurgique d'Imiter (SMI) assure l'extraction et le traitement du minerai d'argent d'Imiter.
3. Depuis 1974, Société Anonyme d'Entreprises Minières (SAMINE) exploite le gisement d'El Hammam et produit de la fluorine chimique.
4. Compagnie de Tifnout Tiranimine (CTT) exploite depuis 1930, le gisement de Bou-Azzer, au sud de Ouarzazate. Sa vocation est de valoriser le cobalt, l'argent et la chromite.
5. Akka Gold Mining, naît d'une convention de partenariat entre le Bureau de Recherche et de Participations Minières (BRPM) et Managem, portant sur le développement et la mise en valeur du gisement aurifère d'Iourirn.
6. La Société minière du Bou-Gaffer (SOMIFER), exploitait jusqu'en 1997 un important gisement de cuivre dans la mine de Bleida, située dans l'Anti-Atlas marocain à 80 Km à vol d'oiseau de Ouarzazate à 1 300 mètres d'altitude. Un projet aurifère sur cette mine est actuellement sous étude.
7. La société Cobalt Métallurgie Bou-Azzer (CMBA) dispose de deux unités hydrométallurgiques de pointe. La première unité à Bou-Azzer traite les rejets de laverie ou « haldes cobaltifères » accumulés depuis plus de 50 ans sur le site exploité par CTT. La seconde unité, mise en activité à Guemassa en décembre 1997, a pour but la valorisation du cobalt présent dans les haldes pour la production de cathodes de cobalt métal de haute pureté (99,9 %).
8. Depuis 1985, Reminex constitue le principal outil de recherche et développement de la branche Mines du Groupe ONA, au coeur des projets d'exploration, de valorisation et d'ingénierie.
9. Créée en 1992, Techsub est spécialisée dans les sondages et travaux souterrains.

Branche Agro-alimentaire

Cette branche est essentielle pour le groupe, puisqu'elle représente en 1998, 56,5 % de son chiffre d'affaires, mais aussi pour les secteurs économiques dans lesquels ses sociétés opèrent. Ainsi, les sociétés agro-alimentaires du groupe ONA sont leaders sur le marché du sucre (Cosumar), des corps gras (Lesieur) et des produits laitiers (Centrale laitière, Pingouin, Fromagerie des Doukkala).

Par ailleurs, dans la filière "Produits de la Mer" de cette branche, le Groupe ONA intervient principalement à travers trois filiales, Marona (chalutiers congélateurs). La Monégasque (leader mondial de la semi-conserve d'anchois), Marost (ostréiculture et pisciculture).

Branche Assurances et Courtage

Depuis le rachat en juin 1997 des parts détenues par les Assurances Générales de France, le groupe contrôle la totalité du capital de la Compagnie Africaine d'Assurances, dont la part de marché globale atteint 11 %.

Branche Distribution

Cette branche regroupe la grande distribution, l'automobile et l'immobilier, secteur à fort potentiel de croissance. La grande distribution devient un métier prioritaire pour le groupe à travers Cofarma, gérant de l'enseigne Marjane.

Branche Ressources et Activités Financières

La branche Ressources regroupe la holding ONA SA, ainsi que des participations du groupe, notamment financières. En particulier, Financière Diwan détient les participations du groupe dans les secteurs de la banque (60 % de son portefeuille) et de l'assurance (20 %), et notamment dans la Banque Commerciale du Maroc (BCM), première banque privée marocaine et la Compagnie Africaine d'Assurances. Depuis juillet 1999, l'ONA détient directement et indirectement 51 % du capital de la Société Nationale d'Investissement, deuxième holding industriel et financier marocain après l'ONA.

Activités internationales

ONA International, contrôlé à 100 % par ONA SA est le holding de tête des activités à l'international du groupe, principalement à travers la Compagnie Optorg dont il détient 90 %. Celle-ci regroupe: des sociétés de distribution d'automobiles et de matériel professionnel en Afrique ainsi que des pièces de rechange, sous des marques telles que Caterpillar et Mercèdes; des activités de pêche hauturière et de conserveries de poissons, via le Groupe Pêche et Froid.

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